5.3 Detección de necesidades

Las necesidades de capacitación dependen de si capacita a empleados nuevos o a antiguos. La principal tarea del análisis de los requerimientos de capacitación de empleados nuevos consiste en determinar lo que entraña el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado.

Las necesidades de capacitación de los empleados actuales son mucho más complejas, porque es necesario decidir si la capacitación es la solución a los problemas.

Análisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados nuevos.

El objetivo consiste en brindar a los nuevos empleados las habilidades y los conocimientos que requieren para desempeñar su trabajo, se utiliza para determinar las necesidades de capacitación de tales personas.

El análisis de tareas es el estudio detallado para determinar cuáles habilidades específicas, como el uso del programa Java o la realización de entrevista que requiere el puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos son útiles, pues enumeran las obligaciones y habilidades requeridas, ofreciendo así un punto de referencia básico para determinar la capacitación necesaria. También es posible conocer los requerimientos de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al efectuar el trabajo y al cuestionar a los empleados actuales y a sus supervisores.

Análisis del desempeño: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados actuales.

El análisis del desempeño es el proceso para constatar que hay una deficiencia en el desempeño, así como determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio.

Hay varios métodos que se pueden utilizar para identificar las necesidades de capacitación de los empleados actuales, las cuales incluyen la revisión de:

·         Las evaluaciones de desempeño;

·         Los datos de desempeño relacionados con el puesto (incluyendo la productividad, el ausentismo y los retrasos, las reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardías, la calidad del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de equipo y las quejas de los clientes);

·         Las observaciones de los supervisores o de otros especialistas;

·         Las entrevistas con el empleado o su supervisor;

·         La evaluación de aspectos como los conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia;

·         Las encuestas de actitudes;

·         Las bitácoras individuales de los empleados;

·         Los resultados del centro de evaluación.

El primer paso consiste en comparar el desempeño real del individuo con el esperado.

Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer.

En primer lugar, determine si el problema es que el empleado no puede hacer el trabajo y especifique las causas. Por otro lado, tal vez se trate de que el empleado no quiere hacer el trabajo. En este caso, él podría hacer un buen trabajo si lo quisiera. Un experto asegura que “quizá la principal trampa en la que caen los capacitadores es [crear] capacitación para problemas que no puede resolver”.

Si la solución es la capacitación, es necesario establecer objetivos que especifiquen lo que el aprendiz deberá ser capaz de lograr después de completar el programa de capacitación.

Modelos de competencia. Competencia significa conocimientos, habilidades y conductas que permiten a los empleados desempeñar de modo eficaz su trabajo.

El proceso inicia con entrevistas con los altos ejecutivos, para cristalizar los objetivos y la estrategia de la firma. Luego, especialistas en recursos humanos llevan a cabo entrevistas conductuales con los mejores trabajadores, así como grupos de enfoque, con la finalidad de identificar las competencias que en conjunto comprenderán el modelo de competencia del puesto. La capacitación y el desarrollo posteriores se dirigirán, en parte, a desarrollar esas competencias.